Uma lenda do DX fala sobre a estratégia DX da Sumitomo Mitsui FG de “criar algo novo do nada”

O Grupo SMBC expandiu-se com sucesso para o setor não financeiro, um após o outro.

A digitalização tem o poder de mudar significativamente a sociedade e a economia. Não é um sonho criar novos negócios que nunca existiram antes, utilizando TI e a Internet.

O Grupo Financeiro Sumitomo Mitsui foi o primeiro no setor bancário, que estava atolado numa gestão estilo comboio liderada pelo Ministério das Finanças, a avançar corajosamente em campos de negócios não financeiros.

Em 2019, estabelecemos conjuntamente o SMBC CloudSign com a Bengo4.com para fornecer serviços de contrato eletrónico. Em março de 2022, o número de transmissões mensais contratadas aumentou aproximadamente 120 vezes em dois anos.

Em 2017, lançou o “Polarify”, que fornece eKYC (verificação de identidade online) e serviços de autenticação biométrica, e o número de usuários ultrapassou 10 milhões em 2021. O número de membros da plataforma corporativa SaaS “PlariTown” aumentou para aproximadamente 9.000 empresas em menos de dois anos desde que o serviço começou em agosto de 2020. O número de unidades instaladas do terminal de pagamento multifuncional “stera terminal” desenvolvido pela Sumitomo Mitsui Card ultrapassou 100.000 unidades em cerca de um ano e meio desde seu lançamento em julho de 2020. Olive, que permite gerenciar e usar os serviços financeiros necessários, como bancos e pagamentos, títulos, seguros, etc. em um aplicativo, ultrapassou 3 milhões de contas em apenas seis meses. O iB-tle, um serviço de pagamento web que conecta tudo, desde faturas a pagamentos, revolucionou a forma como as empresas trabalham.

A pessoa que lançou as bases para estes esforços foi Katsunori Tanizaki, presidente do Instituto de Pesquisa do Japão. O presidente Tanizaki ingressou no Sumitomo Bank (atualmente Sumitomo Mitsui Banking Corporation, SMBC Group) em abril de 1982, e em abril de 2013 tornou-se Diretor Executivo e Gerente Geral de Gestão de Sistemas, e em abril de 2017 tornou-se Diretor e Diretor Executivo Sênior do Sumitomo Mitsui Financial Group Em abril de 2018, tornou-se Diretor Executivo CIO do Grupo e Diretor Executivo Executivo CDIO da Sumitomo Mitsui FG, e atualmente atua como Presidente e Diretor Representante do Japan Research Institute.

Durante esse período, em 2022, ele foi premiado com o “Japan CDO of The Year 2022”, que é concedido ao mais brilhante “Chief Digital Officer” do Japão.

Como exatamente o Sumitomo Mitsui Financial Group promoveu sua estratégia DX? Conversamos com Katsunori Tanizaki, presidente do Instituto de Pesquisa do Japão.

“Departamento de Promoção de Inovação em TI” iniciado em parceria com o ex-presidente Jun Ota

— Qual é a origem da digitalização da Sumitomo Mitsui FG?

Pessoas em todo o mundo estão falando sobre a fusão entre finanças e TI, mas para mim não é brincadeira. Fazemos isso há 60 anos. Finanças é uma indústria de equipamentos de TI. Sempre disse que não foi uma fusão repentina. Em 1965, estabelecemos um sistema de conta poupança on-line e alcançamos a informatização.

O movimento de digitalização, em que operações que antes eram feitas manualmente são cada vez mais delegadas a máquinas para melhorar a eficiência operacional, já se arrasta há décadas, mas a velocidade da evolução tecnológica tem vindo a acelerar, a forma como utilizamos a tecnologia. mudou desde antes. Com o advento da Internet e dos aplicativos para smartphones, e o rápido desenvolvimento de serviços ágeis baseados em nuvem, o SMBC iniciou um movimento digital por volta de 2013.

Mas não é algo que você possa fazer se tentar fazer de repente. Inicialmente, em 2012, decidi estudar a fundo a partir da perspectiva de “Como os serviços prestados pela indústria financeira mudarão se os clientes começarem a usar serviços digitais?”. Foi lançada a Força-Tarefa de Estratégia de TI/Rede.

– Como você procedeu no início?

Em 2015, criei o Departamento de Promoção da Inovação em TI junto com o saudoso Jun Ota (ex-presidente). Naquela época, o responsável era Ota e eu era seu vice. Isto desencadeou uma rápida aceleração da digitalização, mas no início foi apenas uma fase de aprendizagem.

Por exemplo, convidámos o professor Yutaka Matsuo, da Universidade de Tóquio, conhecido pelo seu trabalho no desenvolvimento da inteligência artificial (IA), e reunimo-nos com os presidentes de empresas tecnologicamente avançadas como a GE Japan, e começámos por esclarecer a gestão equipe. Eu disse: “O mundo vai mudar, então tenho que estudar tecnologia a fundo”, e fiz muita pesquisa. Para os funcionários, certa vez Ota e eu realizamos um seminário noturno juntos. Continuamos nossas atividades de forma constante e começamos a conversar sobre a criação de um Departamento de Promoção da Inovação em TI.

— Como foi seu trabalho na nova organização?。

Naquela época, eu ainda não sabia o que fazer, mas pensei: “Vamos fazer o que pudermos” e “Vamos fazer um desenho que só nós podemos desenhar na tela em branco”. Discutimos exaustivamente como poderíamos criar novos serviços usando essa tecnologia. Por isso criamos o Departamento de Promoção da Inovação em TI e passamos a oferecer diversos serviços. Fiz muitas coisas, mas muitas delas foram arruinadas antes de saírem para o mundo. É por isso que foi lançado um serviço de autenticação biométrica denominado Polarify, que se diz ser o primeiro a ser aprovado ao abrigo da Lei Bancária Revisada, promulgada em maio de 2017.

–Qual foi a reação dentro da empresa?

Naquela época, os megabancos prestavam serviços semelhantes. É por isso que temos um forte desejo de fazer coisas que outros megabancos não estão fazendo e que as instituições financeiras não podem fazer: “Vou guardar isso”, “Temos que fazer algo novo” e “Se não pagarmos. mais atenção aos novos serviços, seremos os únicos que ficarão para trás”, disse ele, como se quisesse nos dar uma chance.

Contudo, num primeiro momento, as divisões existentes não aceitaram isto e, em vez disso, começaram a protestar, dizendo coisas como “canibalizar connosco próprios”, “o que acontecerá se fizermos isso” e “não estamos nossos clientes sendo tirados de nós?” Está chegando. Em suma, está a ocorrer algo como uma luta pelo poder pela alocação de recursos.

No entanto, o que ainda precisamos fazer é revitalizar a organização. Mesmo que as pessoas reclamem, se as pessoas nos departamentos empresariais existentes decidirem fazer mudanças por conta própria, nós venceremos. O ponto final foi Olive. A reunião do CDIO nasceu para incentivar discussões internas sobre “o que mais está fazendo isso” e “se usarmos isso, poderemos fornecer esse tipo de serviço”. Ota, que se tornou o primeiro CDIO em 2017, e eu temos sido responsáveis ​​por essas reuniões do CDIO.

A digitalização dos negócios corporativos já começou

— Quais são as características das reuniões do CDIO?

Nas reuniões do CDIO, as decisões são basicamente tomadas pela autoridade do CDIO, mas criamos um sistema onde as decisões podem ser tomadas no local, incluindo o presidente. Este é um sistema não encontrado em muitos bancos. A ideia era mudar fundamentalmente a forma como as decisões são tomadas, como realizar discussões aprofundadas e finalizar decisões. Significa dizer na hora o que não funciona, não, e o que está bem, diga tudo bem.

Foi na época em que começamos a realizar reuniões do CDIO que começamos a tentar transformar a cultura em uma que mudasse o processo de tomada de decisão com extrema rapidez.

— Que mudanças você notou desde que começou a realizar reuniões do CDIO?

No início, estávamos nos esforçando muito para fazer varejo e de alguma forma isso se tornou uma relação competitiva. No entanto, pensei: “Talvez agora não seja o momento para fazer isso”. Isso porque nada foi feito ainda em relação à corporação. Achei que seria uma boa ideia começar isso o mais rápido possível, então em 2018 liguei para algumas pessoas da divisão corporativa, reuni-as e criei o “PT Digital Corporativo”. Comecei no PT porque queria fazer o que pudesse. Pensei que se começarmos algo partindo do pressuposto de que os recursos humanos necessários estão ou não disponíveis desde o início, haverá muitas razões pelas quais as coisas não poderão ser feitas. Se dissermos: “Não temos a capacidade (capacidade organizacional) para criar coisas”, acabaremos por não fazer nada. Então eu disse: “Isso não importa. Se você precisar de alguma coisa, você pode trazê-la de outro lugar. Você também pode usar o Instituto de Pesquisa do Japão”. Comecei este trabalho dizendo a mim mesmo: “Preciso reconhecer. que.”

Depois disso, estabelecemos a “Sede de Soluções Digitais”, sob a qual estabelecemos o “Departamento de Estratégia Digital” e o “Departamento de Soluções Digitais Corporativas”. A essa altura, havia cerca de 30 pessoas. Portanto, foi indicada a direção dos esforços de digitalização, incluindo as empresas, e vários serviços para as empresas foram iniciados. Também trabalhamos com a IBM Japão e a Microsoft para desenvolver serviços relacionados à IA.

No final, percebi que desenvolver a sua própria tecnologia de IA requer muita experiência e que, a menos que continue a investir uma enorme quantidade de dinheiro, não conseguirá ter sucesso, por isso desisti. Continuei a me desafiar a criar algo novo do zero. Como resultado, nasceram serviços como Polarify, SMBC CloudSign e decile, um serviço online que oferece suporte ao gerenciamento, compartilhamento e utilização de dados médicos.

–Que tipo de iniciativas você empreendeu no exterior?

Eu realmente queria fazer isso no exterior. Também enviamos uma unidade digital corporativa para a ASEAN (Associação das Nações do Sudeste Asiático) e criamos um centro de inovação na APAC (Ásia-Pacífico). Eu queria fazer negócios na América, então passei cinco anos construindo uma base no Vale do Silício e apoiei fortemente o estabelecimento de um banco digital chamado “Jenius Bank”.

Claro que houve muitas pessoas que se opuseram. “O que você vai fazer fazendo algo assim?” Porém, não foi construído com o conceito de ter filiais e muitas pessoas lá como os bancos japoneses, nem está construindo um data center. É um serviço que funciona inteiramente na nuvem, então se não funcionar, você pode simplesmente parar de usá-lo. Na verdade, é um enorme desafio, já que estamos fazendo isso nos Estados Unidos, mas pensei que seria muito interessante se conseguíssemos fazer isso acontecer. Pessoalmente, pensei que levaria mais tempo, mas acho que conseguimos lançá-lo sem problemas.

――Os bancos têm conduzido negócios em formato de comboio há muito tempo, mas como responderam as autoridades de supervisão a esta nova abordagem?

Nosso relacionamento com a Agência de Serviços Financeiros foi bom. A Agência de Serviços Financeiros respondeu com uma atitude de aprovação do que queríamos fazer. Fomos à Agência de Serviços Financeiros com a ideia de que não deveríamos permitir que o facto de não podermos fazê-lo porque existem regras transformasse isto num muro, e que se não o pudermos fazer, deveríamos pedir-lhes que mudassem as regras para que possamos fazer isso é. A Agência de Serviços Financeiros também trabalhou connosco para pensar sobre isso e gentilmente consultou-nos e disse: “Podemos fazer isto, certo?” e aprovou proactivamente o projecto. Não parecia um conflito. Quase tenho a sensação de que embarquei numa nova tarefa juntamente com a Agência de Serviços Financeiros.

Criação de novos negócios com o slogan “Vamos sair da nossa concha”

— A mentalidade da Agência de Serviços Financeiros também mudou consideravelmente.

Acho que as coisas mudaram. Porém, por outro lado, a indústria como um todo ainda tende a pensar duas vezes ou a pensar que é impossível e não consegue avançar. Acho que fomos capazes de criar novos negócios porque rompemos com o slogan de Ota: “Vamos sair das nossas conchas”. Se você pensar nas coisas com base no sucesso das estruturas existentes, não será capaz de avançar em novas áreas.

–Por que você conseguiu lançar tantas startups em áreas não financeiras?

Queríamos criar nós mesmos um novo negócio. É uma instituição financeira, por isso é fácil sacar dinheiro. No entanto, isso não significaria criar novos negócios ou novos serviços por conta própria, por isso começámos a criar várias empresas. Nosso presidente, Ota, teve essa ideia com o slogan “presidente de fabricação”, então criamos várias empresas e confiamos o presidente àqueles que quisessem fazer isso sozinhos. No início, continuávamos perdendo dinheiro e meu chefe me repreendeu, dizendo: “Por quanto tempo você vai continuar a perder dinheiro assim?” Mas quando percebi que esse era um negócio que o mundo precisava e que os clientes seguiria, eu fui capaz de continuar fazendo isso. Nosso objetivo era desenvolver recursos humanos com esse senso empresarial.