Sua empresa está recebendo a TI que merece?

Eu costumava dizer a quem quisesse ouvir: “As organizações obtêm a tecnologia que merecem”.

Ao fazer isso, tentei estabelecer uma relação causal direta entre ações e resultados. Acredito sinceramente que as empresas que não realizam o trabalho árduo associado à identificação, aquisição, instalação, operação, manutenção e, em última análise, à desativação de sistemas, previsivelmente não conseguirão entregar o valor total do seu investimento em TI.

Os CIOs há muito reconhecem que a experiência, os recursos e os esforços de TI são finitos e devem ser distribuídos. Descobri recentemente que o que chamamos de governança em TI foi rotulado e estudado como “merecimento” – quem recebe o quê e por quê – por especialistas em política social, filósofos, cientistas políticos e especialistas em ética médica. (Ver Eric M. Uslaner, Capítulo 9 “Merecimento”, Identidade Nacional e Polarização Partidária; Jelena Tošić e Andreas Streinzer (editores) Etnografias do Merecimentoe Susanne N. Beechey, A Segurança Social e a Política de Merecimento.)

O sucesso do CIO está diretamente ligado à legitimidade que as diversas tribos que compõem a empresa moderna atribuem aos processos associados à alocação de capacidades de TI escassas — ou seja, a empresa está recebendo a TI que merece?

Os funcionários precisam de provas de que a TI está atendendo às suas necessidades

Brian Shield, vice-presidente sênior e CTO do Boston Red Sox, é muito proativo perguntando aos seus stakeholders: “Estamos atendendo às suas necessidades? Você acha que tem as ferramentas necessárias para fazer seu trabalho?” Todos os anos, a organização de TI do Red Sox realiza uma Pesquisa Anual de Qualidade de Serviço.

Cheryl Smith, ex-CIO da Keyspan, McKesson e West Jet, gerou um relatório de orçamento base zero para cada líder sênior não pertencente a TI da empresa. Nesse relatório ela especificou que dinheiro e recursos estava alocando para aquela parte do negócio.

No final do século passado, quase todos os bootcamps, programas de formação/certificação e currículos de desenvolvimento de liderança destinados a CIOs defendiam da boca para fora o tropo “Os CIOs têm de falar a linguagem dos negócios”. Se um linguista analisasse a totalidade da comunicação que circula hoje em dia na empresa, documentaria uma infinidade de dialectos tribais, mas não um excesso de compreensão partilhada.

Richard Plepler, ex-CEO da HBO e agora chefe da Eden Productions na Apple TV, observa: “Vivemos em um ambiente onde ninguém parece disposto a ouvir nada além de sua própria tribo”. Os CIOs precisam garantir que não apenas as tribos estejam falando entre si, mas também que o façam em uma linguagem mutuamente compreensível.

A contabilidade nem é a linguagem mais importante dos negócios

No primeiro ano, os candidatos a MBA aprendem que “Contabilidade é o linguagem dos negócios.” Contabilidade é um linguagem dos negócios – não a única linguagem dos negócios. Embora os CIOs devam estar geralmente familiarizados com os elementos-chave dos Princípios Contábeis Geralmente Aceitos (GAAP), empiricamente não há evidências de que os CIOs que são contadores públicos certificados (CPAs) criem mais valor com a tecnologia do que aqueles que não a possuem.

Os balanços e as demonstrações de resultados — artefactos reverenciados da gestão financeira clássica — não conseguem representar o ensopado borbulhante de recursos humanos que produz/reduz valor na economia digital moderna. O GAAP parece esquecer que as organizações têm humanos nelas. Os CIO que pretendam maximizar o valor terão de dominar os enquadramentos e técnicas da antropologia fiscal – ou seja, as formas como os humanos criam valor.

As muitas tribos de TI

As partes interessadas fora da organização de tecnologia pensam erroneamente que a TI é uma tribo. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Todo executivo de TI tem histórias sobre como mediar disputas entre primeira mulher os desenvolvedores de aplicativos, que se consideram a parte dianteira do cavalo, e o sofredor pessoal de operações, deturpados como a parte traseira do cavalo. Os mal-entendidos tribais internos da TI são sistêmicos.

Se você analisasse os organogramas de TI do Global 1000, ficaria surpreso com a ampla diversidade de abordagens estruturais. Muito poucos — se houver algum — refletem as realidades tribais da biosfera tecnológica.

Barbara Cooper, CIO emérita da Toyota Motor Sales, eliminou a rivalidade tribal e a confusão ao elaborar um manual que expunha explicitamente as responsabilidades do negócio em relação à TI e as responsabilidades da TI em relação ao negócio. Isto assumiu a forma de um contrato real entre as partes envolvidas.

Kevin Burns, o sempre ativo CIO/diretor de TI da cidade de Melbourne, Flórida, me lembrou que algumas organizações usam uma matriz RACI – responsável, responsável, consultado, informado – para definir quem faz o quê de forma inequívoca.

Os CIOs precisam ouvir o que as tribos da economia digital estão dizendo — ou seja, falar a língua delas — e elaborar uma narrativa que demonstre que cada tribo está recebendo a TI que merece.