Rob Carter, CIO da FedEx, fala sobre a construção de uma cultura de TI de classe mundial

Robert B. Carter é um executivo de tecnologia visionário cuja carreira e realizações pioneiras estabeleceram o padrão de excelência em liderança de TI. Ele atuou como CIO da FedEx por quase um quarto de século, seis vezes o tempo médio de permanência de um CIO, e levou sua organização global a notáveis ​​27 prêmios CIO 100 consecutivos. Embora tenha sido incluído no Hall da Fama do CIO em 2007, seu maior impacto ocorreu nos 17 anos que se seguiram.

Carter se juntou a mim em um episódio recente do podcast Tech Whisperers para uma ampla conversa sobre sua história e legado de liderança, as filosofias e princípios orientadores por trás de seus inúmeros sucessos e a marca indelével que ele deixou na FedEx e no cenário mais amplo de TI. Depois, passamos mais algum tempo explorando a capacidade inata de Carter de se concentrar nas áreas específicas que realmente importam quando se trata de construir uma cultura de classe mundial e uma força de trabalho preparada para o futuro. O que se segue é essa conversa, editada para maior extensão e clareza.

Dan Roberts: Os relacionamentos, tanto dentro quanto fora da organização, são importantes. Quais são algumas das maneiras pelas quais os relacionamentos se mostraram fundamentais para ajudar sua organização de tecnologia a impulsionar o crescimento dos negócios?

Roberto Carter: Meu antecessor na FedEx, Dennis Jones, me ensinou algo importante: é preciso estabelecer relacionamentos com pessoas que estão nos limites da tecnologia. Em 1994, Bill Joy, da Sun Microsystems, veio a Memphis para se encontrar com Dennis, eu e alguns de nossos principais funcionários. Cinco minutos depois, ele diz: ‘Conte-me sobre o seu site’.

Em 1994, isso não era realmente uma coisa, para ser honesto com você. Estávamos ocupados tentando descobrir como entregar algumas de nossas coisas cliente-servidor. Então dissemos: ‘Bem, na verdade ainda não temos um site’, e ele imediatamente interrompe, dizendo: ‘Você precisa construir um e construí-lo rapidamente.’

Então nós fizemos. Naquela época, a página de todo mundo era um folheto – uma página sobre, uma imagem da sede da empresa vibrando em um modem de 1.200 bauds. Mas não fez nada. Já havíamos lançado o rastreamento FedEx como software para PC, um pequeno disquete que você colocaria em seu IBM PC e abriria uma interface simples para rastreamento. Era um backend LU0 para um banco de dados IMS no mainframe. Então reunimos alguns membros da nossa equipe de tecnologia avançada, liderada por Miley Ainsworth, e eles construíram o primeiro fedex.com.

O gráfico era uma caixa FedEx voadora deixando um arco atrás dela. Era uma página HTML com um pequeno campo em branco que dizia: “Insira seu número de rastreamento aqui”. Quando você inserisse seu número, ele faria a mesma coisa que o software para PC fez, conectar-se-ia ao mainframe através deste back-end LU0, obteria todos os dados de rastreamento, reformata-los-ia em uma página HTML e exibi-los novamente na tela da Internet em fedex.com .

Ganhamos um prêmio Smithsonian por ser o primeiro site que realmente fez trabalho transacional de negócios, e a razão pela qual conto essa história é porque os relacionamentos são importantes. Não teria sido possível se Bill Joy não estivesse disposto a passar algum tempo conosco e nos desafiar sobre o que ele sabia e podia ver claramente, e também para ter um local de pouso para isso com pessoas como Miley e seus equipe, que eram pessoas skunkworks. Eles não estavam construindo sistemas grandes e robustos de transações; eles estavam descobrindo maneiras de convidar o cliente para o mix e fazer parte disso.

Apenas alguns anos depois, atendíamos metade das ligações do call center, porque era possível agendar um envio no fedex.com, fazer pedidos de suprimentos e rastrear seus pacotes. E então isso simplesmente cresceu e cresceu e cresceu.

Ouvi você fazer referência às “duas asas da inovação” ao explicar como antecipar para onde o cliente está indo. O que você quer dizer com isso?

Uma ala da inovação são suas conexões externas e como você interage com um mundo que você não conhece, porque você não sabe tudo o que precisa saber e não pode ver sozinho o que está por vir. Mas se isso for tudo que você fizer, o pássaro não poderá voar. Ele gira em círculo no chão. Mas se você conectar isso à outra ala, que é o pessoal de inovação dentro da empresa, agora você pode obter velocidade, elevação e altitude. Agora você está voando.

As duas alas da inovação estão repletas daquela história sobre Bill Joy e Miley Ainsworth e a criação de uma conexão por causa dos relacionamentos.

Você fala sobre como a tecnologia é um negócio de pessoas. Você pode expandir isso e como essa ênfase surgiu?

Ficou claro para mim desde o início que o problema com a maioria dos tecnólogos e líderes de tecnologia é que eles acreditavam que as velocidades e avanços na máquina na parte de trás eram o assunto da conversa. Nunca foi sobre isso que a conversa se tratou. Esses foram apenas facilitadores. Sempre são necessárias pessoas para fazer grandes coisas acontecerem.

Quando eu estava aprendendo e crescendo como gerente e, eventualmente, como diretor, percebi que essas pessoas não se divertiam. Então, numa sexta-feira, diríamos: ‘Traga sua família’, e éramos 300 em um grande piquenique jogando vôlei e fazendo Macarena. Íamos pescar, teríamos ligas de boliche e celebraríamos o povo.

O início do meu mantra é “trabalhar duro”, mas o que se segue é “levar uma vida equilibrada”. As pessoas respondem a isso. E isso ainda é verdade até hoje, quando você vê o que eu chamaria de líderes de tecnologia de médios a abaixo da média. Eles estão muito focados na tecnologia. Eles não estão focados nas pessoas que fazem isso acontecer.

É um pouco como aquela conversa que você e eu tivemos sobre a história de dois CIOs, onde um deixa um rastro de corpos em seu caminho e talvez realiza algo por um tempo, mas não é duradouro. Se eu tiver o luxo de ser um exemplo do outro CIO, então esta citação se tornará a maior parte disso. Este é um negócio de pessoas e inclui relacionamentos externos. Isso foi algo que aprendi com Dennis, porque antes disso tive alguns chefes que disseram: ‘Você simplesmente não precisa perder tempo conversando com esses fornecedores.’ Bem, estas também são pessoas e, na verdade, têm boas ideias, e a razão pela qual as suas empresas têm tido tanto impacto é porque estão a mudar o mundo.

No evento CIO100 Awards, há dois anos, tive a honra de liderar a ‘Masterclass de Liderança’ e você fez parte do meu corpo docente. Sua equipe me informou que você precisaria sair logo após a sessão devido a outros compromissos, mas após o término da sessão, vi você encontrar um lugar na primeira fila pelas duas horas e meia restantes. Este foi um lembrete muito rico de como a humildade é importante e o aprendizado contínuo é importante. Como isso foi essencial para o sucesso que você teve e os impactos que causou?

Nesse caso, a conversa foi excelente. Também olhei a agenda de quem estava vindo, inclusive da Cisco (Sanchez, CIO da Qualcomm), e então era uma questão de aprendizado e respeito. É importante perceber que você não sabe tudo, que haverá outras pessoas com outros contextos e outros aprendizados, e pessoas como a Cisco que têm maneiras diferentes de pensar sobre o que é o seu mundo. Uma das coisas sobre isso é que você precisa ser adaptável. Você não pode ser muito rígido.

Você também aprende com pessoas com as quais não espera necessariamente aprender. Não sou fã de sua política, mas estive em um evento da Fortune onde Bill Clinton foi um dos palestrantes. Minha esposa e eu estamos esperando o elevador para ir jantar na primeira noite, e as portas se abrem, e lá dentro está um cara do serviço secreto e Bill Clinton. Entramos no elevador e ele é a pessoa mais charmosa, graciosa, carismática e cativante. Sim, somos as únicas pessoas na sala porque estamos num elevador, mas ele está se apresentando, como se precisássemos ser apresentados a ele. E então, naquela noite, havia cem pessoas nesta conferência, e mais de uma vez ele veio até nós e lembrou nossos nomes, falou conosco, e você simplesmente não consegue evitar de ficar impressionado com esse cara. Ele se levanta e toca saxofone com a banda. Ele é uma pessoa incrível.

Mais tarde, ouvi que sua definição de liderança é caminhar lentamente pela sala. Você não entra correndo em uma sala. Conheci muitos presidentes, mas provavelmente encontrei Bill mais vezes do que a maioria, e ele é um exemplo disso. Quando ele estiver apertando sua mão, ele vai olhar bem nos seus olhos para fazer você se sentir como se fosse a única pessoa naquela sala. Ele provavelmente vai te fazer uma pergunta, de onde você é.

Michael Dell é outra pessoa que chegou tão longe desde os primeiros dias de crescimento de uma empresa até agora evoluir como líder, sempre ouvindo, sempre curioso, sempre se adaptando. E ele tem o mesmo carisma de foco em você. ‘Esteja aqui agora’, foi como Larry Senn chamou. Portanto, uma das minhas lições de liderança é que eu poderia me aproximar e dar o exemplo para a sala, ou poderia caminhar lentamente pela sala e sentar lá e ouvir e aprender.

Fale sobre como ser capaz de comunicar uma visão e liderar as pessoas em meio à mudança é importante. Qual é a sua perspectiva sobre isso?

A noção de modelos mentais compartilhados de Peter Senge foi algo que levei muito a sério. A ideia de colocar as pessoas nos assentos da catedral antes de ela ser construída tem tudo a ver com ter um modelo mental compartilhado e uma forma de comunicá-lo. Repetidas vezes, trabalhávamos muito, e é difícil porque você nunca saberia disso até ver. O modelo mental compartilhado era uma abstração – nunca foi a coisa certa – mas era algo no papel que você poderia fazer com que as pessoas aceitassem, fosse parte de uma viagem ou do destino.

Lembro-me de ter lido um livro, acho que se chamava Mudar Monstroe a questão é que você precisa fazer com que 5% das pessoas aceitem a visão de mudança e sejam seus influenciadores. Você nunca conseguirá 100% das pessoas, mas você começa com 5% e as equipa para contar a história também. É como um apóstolo. Você tem que trazê-los para o rebanho e ter um grupo de apóstolos que possa contar a história.

Outra coisa que Fred (Smith) me ensinou sobre mudança é que palavras e nomes são importantes. Assim que decidíssemos como íamos chamar alguma coisa, se as pessoas usassem o nome errado ou o colocassem na ordem errada, ele as corrigiria. Isto faz parte da intenção do comandante e de ser claro. Não deixe que as palavras confundam as pessoas. Deixe as palavras serem claras, deixe-as ser consistentes. Ele dizia: ‘Diga a eles, diga a eles o que você disse a eles e conte de novo. Às vezes você vai se sentir bobo, como se estivesse apenas se repetindo. Mas acredite em mim, eles não estão ouvindo tão claramente quanto você pensa, ou nunca ouviram.

Hoje, mais do que nunca, a coragem é importante. Que conselhos você daria aos CIOs sobre coragem e sua contraparte, o medo?

Fred diria: ‘Quando solicitado a liderar, lidere’, e cara, há algo tão poderoso nisso, quando você diz: ‘Estou meio que lutando com isso’, e ele diz: ‘Quando solicitado a liderar, lidere. É por sua conta. Não vou lhe dizer como fazer isso. Se eu precisar fazer isso, preciso encontrar outra pessoa para administrar a tecnologia.’

Parte de ter coragem é saber que alguém está te protegendo. Pode parecer que eu acabei de dizer que ele não me protegia, mas a realidade é que eu sabia que ele absolutamente me protegia. Mas isso não significava que eu andaria dois passos atrás dele. Isso significava que, se eu precisasse de alguma cobertura aérea, poderia contar com ele. Mas só depois de ter feito o trabalho.

Também penso no livro de Brad Martin 5 pedras lisas sobre Davi e Golias. O livro explica que às vezes contamos essa história como se fosse a coisa mais improvável que já aconteceu. Mas quando você realmente desvenda as coisas, aqui está um jovem que matou um urso dessa maneira. Ele matou um leão dessa maneira. Ele matou inúmeros lobos e raposas dessa maneira. Ele havia se preparado com habilidades loucas quando se tratou de usar aquela funda.

A coragem exige muita preparação e David estava bem equipado. Assim como aquele urso, assim como aquele leão, ele sabe, tenho as habilidades necessárias para fazer isso. E não tenho apenas uma pedra, tenho cinco. Se eu errar, vou disparar outro. Mas escolhi estas pedras porque sei o que funciona bem e sei o que não funciona. Então, em última análise, coragem tem a ver com preparação. E isso vem com propósito, convicção e crença.

Para obter mais informações e conselhos de Robert Carter, certamente um dos maiores CIOs de todos os tempos, sintonize o podcast Tech Whisperers.