Isowa CDIO fala sobre a digitalização que a Sumitomo Mitsui FG iniciou com o varejo (Parte 1)

Negócio não financeiro da Sumitomo Mitsui FG “Olive” recebe ótima resposta

O Sumitomo Mitsui Financial Group (Grupo SMBC), um dos três megabancos, está trabalhando duro para criar novos negócios com o objetivo de “criar novos serviços, incluindo várias plataformas digitais através do uso de inovação aberta” (a política de promoção DX está incluída).

Entre eles, o Olive, um serviço financeiro abrangente que começou em março de 2023 com uma meta de 12 milhões de vendas em cinco anos, tem recebido grande repercussão, especialmente entre a geração mais jovem.

O número de contas ultrapassará os 3 milhões em julho de 2024, com pessoas na faixa dos 20 anos a representar cerca de metade das novas contas.

Olive é um serviço online que inclui conta bancária, cartão de crédito, pagamento com cartão de débito e pagamento pontual, e serviços como SBI Securities, a maior empresa de valores mobiliários online, e Lifenet Life Insurance, especializada em seguros online, podem ser usados em um aplicativo de smartphone. Este é um recurso importante.

Quanto mais você usar os serviços da SBI Securities, como transações e empréstimos imobiliários, maior será a taxa de retorno de pontos e você poderá receber até 20% de retorno de pontos.

Hiroo Isowa, CDIO do grupo Sumitomo Mitsui Financial Group, diretor executivo responsável pela Divisão de Soluções Digitais, Divisão de Negócios de Transações e Divisão de Estratégia Digital, e diretor executivo sênior da Sumitomo Mitsui Banking Corporation, diz:

“Olive não só ganhou mais de 3 milhões de contas, mas a criação do Olive mudou a forma como fazemos negócios.” (Sr. Isowa)

Até agora, a estratégia de vendas da empresa tem sido abrir lojas em áreas onde há muitas pessoas ricas e fazer com que os funcionários do banco cultivem clientes. Como resultado, embora fosse um megabanco, as suas principais áreas comerciais permaneciam em torno de Tóquio, Nagoya e Osaka. Contudo, com o advento do Olive, o mercado retalhista tornou-se mais visível e a área comercial expandiu-se rapidamente.

“Olhando para os nossos touchpoints (pontos de contato entre empresas e clientes), mudamos para um sistema em que primeiro criamos clientes, depois abrimos uma loja depois de vê-los e depois criamos negócios a partir daí. e a mudança dos processos de negócios através da tecnologia digital estão gradualmente começando a criar raízes.” (Sr. Isokazu)

Digitalização da Sumitomo Mitsui FG começando pelo varejo

A propósito, por que a Sumitomo Mitsui FG decidiu construir um novo negócio?

“Há uma sensação de crise.A Lei Bancária foi revisada e a entrada de outras empresas era esperada, então havia o temor de que as instituições financeiras existentes fossem ameaçadas.Antecipando a digitalização das finanças, começamos a trabalhar com o Yahoo Yahoo) e o Japan Net Bank (JNB, agora PayPay Bank), estávamos fazendo algo como um experimento de demonstração, mas percebi que nunca seríamos capazes de vencer a menos que os próprios bancos promovessem a digitalização.” (mesmo)

Foi por volta de 2014 que a Sumitomo Mitsui FG começou a fazer esforços em grande escala para promover a digitalização no setor de varejo. Nesta altura foram criados o Departamento de Marketing de Retalho e o Gabinete de Estratégia Informática (a partir de 2017, Departamento de Estratégia Informática).

“Naquela época, recebi a tarefa de montar esses dois departamentos como gerente geral. Até então, eu era o gerente de vendas corporativo, então era um trabalho completamente diferente. Foi apenas um raio inesperado. .”

O Sr. Isowa trabalhou anteriormente como funcionário de banco em áreas como vendas corporativas, assuntos jurídicos, planejamento corporativo e recursos humanos. Por que foi dada ao Sr. Isowa, que não é um especialista digital, a responsabilidade de liderar os esforços de digitalização do banco?

Na verdade, quando o Sr. Isowa era vice-gerente do Departamento de Recursos Humanos e da Divisão de Planejamento Corporativo (atualmente Divisão de Atacado) na filial de Marunouchi, ele liderou reformas comerciais internas e fez grandes mudanças no canal corporativo pela primeira vez desde o fundação da Sumitomo Mitsui Banking Corporation. Parece que o seu desejo de reforma e a sua capacidade de levar a cabo reformas foram muito elogiados.

O departamento de marketing de varejo sob o comando do Sr. Isowa cuida do desenvolvimento digital do departamento de varejo e tem um certo orçamento à sua disposição. Este orçamento também foi utilizado de forma eficaz para a digitalização.

“Houve momentos em que transferimos o orçamento do departamento de marketing de varejo para o Escritório de Estratégia de TI para prosseguir com o desenvolvimento. Houve alguma oposição de outros departamentos, mas tivemos que conciliar vários projetos e priorizar projetos importantes primeiro. Criamos maneiras de desenvolvê-lo .” (mesmo)

Se você não permitir que as pessoas se vistam livremente, você não atrairá desenvolvedores.

No entanto, faltavam recursos humanos para avançar na digitalização. O Gabinete de Estratégia de TI era inicialmente composto por sete pessoas. Todos eles têm apenas carreiras como banqueiros. Mesmo um engenheiro de TI não conseguiria fazer uma solução simples que qualquer um pudesse fazer.

O Sr. Isowa começou reexaminando os serviços existentes.

“Quando examinei os serviços existentes, descobri que a senha de uso único do serviço de internet banking ao qual aderi na década de 1990 ainda usava um cartão de plástico.Os smartphones já se difundiram e existem até modelos de smartphones que podem realizar autenticação de impressão digital. Embora o número estivesse aumentando, eu ainda usava a mesma coisa que usava há 16 anos. Achei que isso não passava de um vício em rotas.

Acreditando que o banco não seria capaz de se libertar da sua dependência de trajetória se o desenvolvimento fosse realizado internamente, o banco reuniu pessoas de fora, incluindo integradores de sistemas e fornecedores, para prosseguir com o desenvolvimento.

“Eu disse: “Não importa se você é destacado, despachado ou estacionado permanentemente, apenas sente-se no escritório de estratégia de TI e planeje um negócio. Se eu aprovar, farei um pedido à empresa para. que a pessoa que elaborou o plano funciona.” Recebemos pessoas de vários lugares. Tivemos pessoas da Microsoft e de mais de 20 empresas, incluindo empresas com as quais nunca havíamos feito negócios antes. “

O número de funcionários do Gabinete de Estratégia de TI aumentou de sete para 70 num ano.

Neste momento, surgiu um problema. São roupas. Vivemos numa época em que é de bom senso que os bancários usem terno e gravata. No entanto, o Sr. Isowa temia que, se os obrigasse a usar terno e gravata, eles se tornassem tímidos e incapazes de pensar livremente e ter ideias.

“Pensei: “Isso não é bom, não seremos capazes de atrair desenvolvedores a menos que permitamos que nosso departamento se vista livremente. Se não tivermos desenvolvedores, não poderemos fazer nada”, então fiz uma sugestão para o departamento de recursos humanos. Por outro lado, me disseram: “Há alguém neste prédio que não usa gravata, tudo bem?” e a princípio ele se opôs. Mesmo quando tentei falar. minha opinião de baixo, não fazia sentido, então Kokubu, que era o presidente da empresa na época, disse: “Está tudo bem?” (Tsuyoshi “Com licença, mas estou pensando em contratar um profissional de TI, mas você poderia usar terno e gravata?” (Sr. Isokazu)

Neste ponto, o Sr. Kunibe pareceu pensar por um momento, mas depois respondeu: “Tudo bem”. Durante os primeiros dois anos, apenas os engenheiros do departamento de marketing de varejo e do escritório de estratégia de TI usavam roupas comuns, mas isso gradualmente se espalhou por todo o banco. Os códigos de vestimenta tornaram-se gratuitos (roupas particulares) e alguns departamentos também adotaram balcões de atendimento gratuito.

O mais importante foi a experiência do usuário (UX).

A primeira coisa que começamos foi desenvolver um aplicativo para smartphone para utilizar o SMBC Direct.

“Naquela época, lançamos um aplicativo, mas na verdade era um navegador, e era necessário iniciar a Internet todas as vezes para inserir os dados.Era uma época em que o uso de smartphones estava se expandindo e estava prestes a ultrapassar o uso de navegadores. Portanto, acho que foi um momento muito bom para desenvolver um aplicativo completo.” (Sr. Isowa)

Não importa quão avançada seja a funcionalidade, se não for fácil de usar, as pessoas não a utilizarão.

“Até então, nosso banco havia criado sistemas e aplicativos usando um processo em cascata e verificado os resultados no final, mas muitas pessoas disseram: “Não é tão fácil de usar.”” (Sr. Isokazu)

Por esta razão, o Sr. Isowa prestou especial atenção à UX (experiência do usuário). O que me chamou a atenção foram os esforços do Yahoo. Na época, o presidente do Yahoo, Manabu Miyasaka, começou a criar aplicativos para smartphones sob o lema de “gerenciamento extremamente rápido”. Para explorar a UX, o Yahoo criou e utilizou uma sala de entrevistas onde os desenvolvedores observavam as reações dos usuários através de um espelho unidirecional.

O Sr. Isowa também criou uma sala de entrevistas chamada “YOUR VOICE” em um prédio em Otemachi.

A sala é dividida em duas com espelho unidirecional, e os funcionários olham pelo espelho e têm um monitor, quem não sabe que o produto foi desenvolvido pela Sumitomo Mitsui Banking Corporation, experimente e verifique seu comportamento. Recrutamos cerca de cinco monitores por vez e repetimos o processo diversas vezes, dividindo-os por gênero e geração.

“No começo foi difícil. Quando eu fazia uma maquete (um modelo em tamanho real), as pessoas me perguntavam: “Existe algum sentido?” Então, no começo, as desenvolvedoras olhando através do espelho unidirecional diziam: , “Isso é difícil de usar.” Quando ouvi alguém dizer: “Não chore, apenas tente melhorar”, eu os encorajei. À medida que continuei a fazer melhorias, as pessoas me disseram: “Isso é útil”. É o que chamamos de desenvolvimento ágil agora. , mas naquela época não estávamos realmente pensando em desenvolvimento ágil.” (Sr. Isowa)

A direção da empresa mudou significativamente em meio ano

O desenvolvimento de aplicativos em grande escala como o Sumitomo Mitsui FG ainda era um campo desconhecido no setor financeiro. Só muito mais tarde é que outros megabancos, como o Mitsubishi UFJ Financial Group e o Mizuho Financial Group, introduziram seriamente aplicações para smartphones.

O aplicativo Sumitomo Mitsui Banking Corporation foi lançado apenas seis meses depois que a empresa começou a digitalizar o setor de varejo em 2014. Isso foi possível porque o aplicativo foi desenvolvido separadamente do sistema de contabilidade.

No entanto, mesmo após a conclusão do projeto, ainda havia oposição considerável dentro do banco.

“Houve oposição daqueles ao nosso redor.O número de usuários ativos do SMBC Direct, um serviço de banco pessoal pela Internet, é de 3 milhões de usuários ativos desde a época do PC banking, há 10 anos, e permaneceu inalterado desde então, mas nós desenvolveu um aplicativo Depois de cerca de seis meses, o número aumentou repentinamente e a maré mudou a partir daí. Esse é o dinamismo do digital, e é interessante.”

À medida que o número de utilizadores activos aumentou rapidamente, a direcção dentro do banco também mudou significativamente.

Na época em que 3 milhões de usuários se tornaram 4 milhões de usuários, pessoas que anteriormente se opunham ou nos criticavam começaram a dizer coisas como: “Se o número de usuários vai aumentar tanto, vamos postar aqui as mudanças de endereço que fazemos nas lojas , ou digitalmente.” Várias ideias começaram a surgir, como “Vamos tornar possível a mudança de endereço” e “Vamos direcionar para nós todas as transferências bancárias pessoais feitas nas lojas”.

“Muitas pessoas vieram até nós com ideias diferentes do que pensávamos, coisas que não esperávamos, e perguntaram se poderíamos incorporá-las no aplicativo “Vou enviar. alguém saiu.” e começamos a trabalhar no sistema No início, fomos muito firmes e trabalhamos no plano, mas assim que começou a rolar, começou a rolar por conta própria. Vai crescer assim e envolver todo mundo. .” (ibid.)

Na época, o Sr. Isowa sentiu fortemente esse fenômeno em uma agência bancária. O Sr. Isowa foi à agência pagar a compra de uma casa.

“Um ou dois anos após a modernização do aplicativo, fui à filial Yoyogi do Sumitomo Mitsui Banking Corporation para pagar minha casa. Quando fui até a agência, eles não tinham a fatura nem o formulário de transferência. Quando fui pedir, eles disseram: “Recomendo o aplicativo”. Quando perguntei: “Não é possível transferir apenas cerca de 1 milhão de ienes através de um aplicativo?”, a pessoa no balcão disse: “Se for esse o caso, aumentarei o valor, então, por favor, vá para o balcão de empréstimo.” O responsável aumentou o limite na hora.Eles planejaram um aplicativo que não esperávamos e começaram a agitar a bandeira e nos guiar até o aplicativo de vários lugares. ” (Sr. Isowa)

Além disso, não perdi tempo em emitir cartões de débito. Naquela época, o Sumitomo Mitsui FG era um retardatário no setor financeiro, ficando muito atrás de outros bancos.

“Naquela época, cerca de 11 bancos estavam se expandindo para o negócio de cartões de débito. Usei um grande orçamento de desenvolvimento para desenvolver o cartão de débito. o ponto de partida.” (Sr. Isowa)

Uma das principais características do Olive é que ele combina vários aplicativos em uma plataforma, e o que importa aqui é a API (Application Programming Interface), que é uma interface que conecta software, programas e serviços web.

“Achei que seria necessário conectar com empresas do grupo, mas na época não havia API. Demorou bastante para conectar, mas foi difícil fazer isso usando web scraping (uma tecnologia que extrai automaticamente grandes quantidades de dados de sites). Achei que poderia conectá-lo com Depois de solicitar o MoneyTree e obter o consentimento do cliente, criamos um sistema que permite aos clientes acessar o serviço através do aplicativo do banco. O sistema agora está consolidando tudo o que foi criado anteriormente, um por um, em um aplicativo. passo. ” (Sr. Isowa)

Olive também viu a luz do dia através dos esforços da reunião do CDIO e dos esforços do presidente do cartão Sumitomo Mitsui, Yukihiko Onishi.

Masaki Suzuki, vice-presidente e analista do departamento de pesquisa e consultoria do Gartner, uma empresa de pesquisa americana com experiência em TI e DX, diz o seguinte sobre este caso:

“O Gartner falou pela primeira vez sobre a tendência para os ‘negócios digitais’ no final de 2013. Transformar os negócios existentes com novas tecnologias ou criar novos. Estas tendências ainda estão a progredir em todo o mundo. No entanto, existem apenas alguns casos em quais as empresas existentes (e não as startups) que conseguiram fazer grandes mudanças, porque as mudanças estão repletas de riscos e podem destruir as empresas existentes ou mesmo fazer com que falhem.

Neste contexto, pode-se dizer que este caso é um exemplo de empresa que trabalha na transformação empresarial há 10 anos e está a alcançar grande sucesso. Acredita-se que a própria gestão sentiu um forte sentimento de crise e tomou ações concretas, e que incorporou a abordagem ágil de recomeçar mesmo falhando em suas diretrizes comportamentais, o que levou ao próximo sucesso.

No Japão, não é incomum que as empresas criem planos de negócios para o futuro próximo que sejam uma extensão dos seus planos atuais, com ênfase no retorno do investimento e sem correr riscos. No entanto, este não é o caso; em vez disso, é um negócio baseado no risco que considera não apenas o melhor cenário, mas também o pior cenário, e não é influenciado pelo retorno do investimento a curto prazo. investir no desenvolvimento. Além disso, continuar com isso abrirá o futuro da empresa. À medida que a sociedade passa por grandes mudanças, não há como apenas as empresas terem que mudar.”