Você não ouvirá apenas bons conselhos durante sua longa jornada profissional. Claro, pode ter sido um conselho bem-intencionado. No entanto, o conselho pode estar desatualizado e não ser eficaz devido a diferenças de valores do orientador. É claro que um mau conselho pode, na verdade, tornar-se um bom professor.
Shannon Gass, CIO da Teradyne, disse em uma entrevista ao Leadership Live que aprendeu lições importantes com os maus conselhos que recebeu no início de sua carreira. “Disseram-me para agir como um homem”, disse ela. No passado, este era um conselho comumente compartilhado entre as mulheres. “Tratava-se de manter sua vida privada separada, esconder fotos de seus filhos e não mostrar suas emoções como os homens fazem”, disse ele.
Após algumas tentativas e erros, Gass decidiu focar na autenticidade. Ela disse: “Diga a verdade. Faça o que você diz que fará. “Dessa forma, você pode construir alguma confiança com as pessoas.”
Seguir conselhos ruins e aprender com eles é uma ótima maneira de fazer limonada com limões. Pedimos aos líderes do setor que compartilhassem os piores conselhos que receberam no caminho para suas posições atuais e o que aprenderam com eles.
faça tudo sozinho
No início de sua carreira, um mentor disse a Paul DeMott, CTO da Helium SEO, que se você quiser que algo seja bem feito, você terá que fazer você mesmo. Ele levou isso a sério, mas acabou sendo um mau conselho. “Isso representa um fardo insustentável para os líderes. “Também se torna um obstáculo para o crescimento e desenvolvimento da equipe”, disse ele.
Infelizmente, esse conselho é comum e cria gargalos no trabalho e na tomada de decisões, levando ao esgotamento. Isso mostra falta de confiança na equipe e significa que eles não permitirão que as pessoas aprendam com suas próprias decisões, erros e acertos.
“É um conselho realmente terrível”, concordou Ruslan Halilov, cofundador e CMO da BluedotHQ, que já havia recebido o mesmo conselho. Ele disse: “Você não pode ser um bom líder se não souber delegar. “Você tem que ser capaz de confiar em sua equipe e tratá-los como profissionais maduros e responsáveis”, disse ele.
Mas muitas pessoas tentam seguir este conselho. “Demorei um pouco para perceber que a liderança eficaz consiste em capacitar outras pessoas, e não em microgerenciar cada detalhe”, diz DeMott. Ele enfatizou que era uma atitude rude.
“É preciso ser flexível e inovador para sobreviver”, disse Halilov. “A inovação só pode acontecer através da colaboração e do brainstorming coletivo ao longo do tempo.”
Sempre mantenha uma imagem funcional
“Houve um conselho que tive que seguir ao longo da minha carreira. Era para ‘controlar as lentes da equipe de liderança’. “Fui aconselhado a nunca deixar os clientes saberem que os líderes não estão em suas mesas o tempo todo”, disse Justin Abrams, cofundador e CEO da Cause of a Kind.
No final das contas, ele disse que esse conselho era tão errado quanto o mau conselho anterior: ‘Aja como um homem!’ O conselho é mentir e pedir às pessoas que mintam.
“Esse conselho me colocou em uma situação de conflito. “Pensei: ‘Devo mentir?’”, Disse ele. Obviamente, ninguém fica sentado em uma mesa o tempo todo. E sua equipe ou clientes podem identificar facilmente essas mentiras. Ninguém trabalha 24 horas por dia, o ano todo. As pessoas têm família, praticam atividades ao ar livre, saem de férias e ficam doentes. As tentativas de criar esta ilusão provavelmente reduzirão a confiança.
“É melhor ser o mais transparente possível”, disse Abrams. “Só então poderemos criar participação e confiança significativas”, disse ele.
Dicas para definir prazos falsos
Para Egbert Tisrink, fundador e CTO da TalkJS, o tiro saiu pela culatra relacionado à liderança do desenvolvedor. “Fomos aconselhados a estabelecer prazos rígidos para que os desenvolvedores pudessem lançar mais rapidamente. “Mas desta forma não se pode fabricar produtos de qualidade”, afirmou. Esse comportamento também rouba dos membros da equipe a energia entusiasmada e a diversão e a criatividade do trabalho, disse ele.
“Os prazos são uma ótima ferramenta para fazer com que as equipes lancem algo antes de uma data definida. No entanto, pode ser uma péssima ferramenta para produzir bons resultados. No momento em que você define um prazo apertado para uma entrega, as tarefas que não fazem parte dessa entrega serão adiadas. Em última análise, não é eficaz. Quando os desenvolvedores descobrem um problema com o produto, eles o repassam ao gerente de produto ou o ignoram porque acham que não podem se dar ao luxo de corrigi-lo. “Ter prazos o dia todo, todos os dias, tira a diversão e a criatividade do desenvolvimento de software.”
Se os prazos são importantes, o produto está em jogo ou se você tem qualquer outro motivo para realizar o trabalho de alguma forma, prazos apertados são uma necessidade. No entanto, estabelecer prazos falsamente apertados para criar um sentido de urgência não conduz ao aumento da produtividade. Isso leva à redução da qualidade do produto e ao estresse da equipe.
Uma estratégia melhor, de acordo com Tislink, é dividir as tarefas em partes menores para que não cheguem tarde demais. Então, ele aconselha, deixe sua equipe trabalhar sem pressão de tempo e com incentivo para dar o melhor de si.
A chave é a tecnologia, foco na tecnologia
Elvis Sun, fundador da PressPulse, recebeu conselhos que pareciam óbvios na época de sua carreira. “A mensagem era: ‘Foco na excelência técnica’. No entanto, este conselho foi enganoso. O elemento humano da liderança não deve ser ignorado. “É importante desenvolver a inteligência emocional, a empatia e a capacidade de inspirar e motivar os outros”, disse ele.
Mas também houve tentativa e erro. Por causa desse conselho, ele concentrou todo o seu tempo em soluções tecnológicas. À medida que a equipe crescia, ele começou a perceber o quanto esse conselho era tolo. “Rapidamente percebemos que este nível de gestão por si só não era suficiente”, disse Sun. “Percebemos que ao focar apenas nos aspectos técnicos do negócio, estávamos perdendo as necessidades e objetivos dos nossos colaboradores.”
Essa também é uma experiência comum para pessoas que passam de cargos técnicos para cargos de liderança. Sol disse:
“Ao aprender a ouvir melhor, a compreender os problemas da equipa e a comunicar de forma racional, precisamos de criar um local de trabalho onde as pessoas se sintam valorizadas e motivadas para dar o seu melhor. Em vez de dar ordens ou apontar problemas técnicos, procurei compreender os pontos fortes, os objetivos e a forma de trabalhar de cada pessoa. Isso me permitiu personalizar a maneira como lidero minha equipe e faço nosso melhor trabalho.”
Seja um perfeccionista
“No início da minha carreira, meus superiores e colegas me disseram que tudo tinha que ser perfeito para ser um líder eficaz”, disse Roy Benesi, cofundador e CTO da eSIMple. Esses conselhos perigosos incluíam “codificação, projetos e até mesmo. reuniões.” Foi relatado que incluía conteúdo como ‘Não deve haver erros nisso.’
“Tentei seguir esse conselho, mas os resultados não foram bons”, disse ele. “Isso causou estresse, gargalos no projeto e relutância em inovar ou assumir riscos dentro da equipe”, acrescentou.
Buscar a perfeição e ao mesmo tempo reconhecer que você e sua equipe cometerão erros é uma meta saudável e alcançável. Afirmar que ninguém deve cometer erros é perfeccionismo desadaptativo. “Isso dificulta o movimento”, disse Benesi. “A atenção excessiva aos detalhes inevitavelmente mata a imaginação.”
Esse nível de perfeccionismo pode tornar seus objetivos inalcançáveis e, em última análise, fazer com que você procrastine. Isso evita muitas tentativas e erros que podem levar a um produto superior. Ele disse: “A liderança eficaz envolve incentivo e flexibilidade, em vez de buscar a perfeição. Crie uma atmosfera na qual o fracasso seja tolerado e o progresso seja alcançado através do fracasso. “Focar no desenvolvimento e no domínio torna mais fácil para as equipes aprenderem e criarem coisas novas.”
Uma boa abordagem que ele recomenda é adotar o Modelo de Produto Mínimo Viável (MVP). “Esse método incentiva as equipes a criar um produto funcional pela primeira vez e depois melhorá-lo”, disse Benish. Permite a experimentação e motiva a equipe a seguir em frente apesar do fracasso. “Através desta experiência, podemos criar uma organização melhor e mais eficaz.”
Escolha entre liderança prática e liderança estratégica
“Há um conselho que recebo com frequência”, disse Ravi Pratap, cofundador e CTO da Uniqode. ‘Você é um líder técnico prático ou um líder estratégico. “O conselho foi: ‘À medida que você sobe na hierarquia da organização, você precisa reduzir o aspecto prático e desenvolver o aspecto estratégico.’”
Mas à medida que crescia como líder, percebeu que esse conselho comum estava errado. Não há necessidade de eliminar a parte prática. O segredo é saber o que você precisa em cada situação. “Você tem que saber fazer as duas coisas”, disse ele. “Então você tem que decidir em qual deles deve se apoiar mais com base em suas circunstâncias e prioridades.”
Ele expressou que a liderança é como uma dança. Às vezes você pode dançar no palco com dançarinos. Trata-se de aprender os passos, divertir-se juntos e realizar o trabalho. Às vezes eu assisto da varanda. Pratap disse: “Você não pode fazer uma coisa ou outra. “Temos que pensar em como encontrar um equilíbrio entre os dois”, disse ele.
Grandes empresas estão mais seguras durante crises económicas
“Foi uma época em que eu estava pensando em largar meu emprego e abrir minha empresa atual”, disse Andrew Niemann, cofundador e CEO da Arro Labs. “Meu chefe na época me aconselhou que seria sensato trabalhar para uma grande empresa durante uma crise econômica (era uma recessão na época)”, lembrou ele.
Esta é uma percepção amplamente aceita. As pessoas geralmente pensam que as grandes empresas têm mais segurança no emprego e que são mais capazes de resistir aos altos e baixos económicos. Mas para ele, essa suposição estava errada. Neiman disse que não teria se beneficiado com esse conselho.
“As grandes empresas são forçadas a tomar decisões duras e muitas vezes míopes”, disse ele. Tais decisões são tomadas para considerar os preços das ações ou para atender aos KPIs de gestão que a administração não sabia que existiam. “Em outras palavras, poderíamos ser apanhados por uma demissão repentina de 2.000 pessoas”, disse ele.
É bastante difícil nas pequenas empresas despedir funcionários, especialmente os principais decisores. Isso ocorre porque essas pessoas são o núcleo da operação da organização. “Acho que quanto mais difíceis são os tempos, mais seguro é trabalhar para uma pequena empresa”, disse Niemann. Você tem relacionamentos mais próximos com os tomadores de decisão finais e seu impacto na empresa é mais visível para todos os funcionários. “O impacto do desaparecimento de uma pessoa será sentido mais fortemente numa organização com 20, 50 ou 100 pessoas do que numa organização com 25.000 pessoas”, disse ele.
Conclusão Não perca de vista a autoridade
“Foi no início da minha carreira. Fui aconselhado a manter a autoridade para tomar a decisão final em qualquer decisão. O conselho era estabelecer autoridade sendo o mais barulhento e inquestionável”, disse Raviraj Hedge, vice-presidente sênior de crescimento da Donorbox.
Este conselho pode resultar da crença de que os líderes devem sempre parecer assertivos e confiantes. No entanto, ele lembrou que esse conselho não funcionou bem para ele. Com esse conselho em mente, explica ele, ele se viu bloqueando inadvertidamente as opiniões dos membros de sua equipe e perdendo perspectivas, ideias e soluções valiosas e diversas. Nada disso serviu aos seus objetivos ou aos objetivos da empresa.
“Só mais tarde é que percebi que uma boa liderança não significa ter a última palavra. É mais importante criar uma cultura de equipe onde todos se sintam confortáveis em contribuir. “À medida que me concentrei na comunicação aberta e no fortalecimento das capacidades dos membros da minha equipe, a dinâmica e o desempenho da equipe começaram a melhorar”, disse ele.
[email protected]
