5 maneiras de dizer às pessoas o que fazer no trabalho

Gerenciar pessoas de maneira eficaz é um ato de equilíbrio – você precisa garantir que as pessoas sejam produtivas sem ser um chefe agressivo. Se o equilíbrio for errado, sua equipe não entregará os resultados corretos.

Infelizmente, apenas um quarto dos trabalhadores (27%) descreve o seu gestor como “altamente eficaz”, de acordo com o Chartered Management Institute do Reino Unido. A pesquisa sugere que uma gestão ineficaz afeta a motivação dos funcionários e aumenta a probabilidade de eles deixarem suas funções.

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Então, qual é uma ótima maneira de dizer às pessoas o que fazer? Cinco líderes empresariais nos dão dicas para liderar sem ambigüidades.

1. Faça perguntas esclarecedoras

Rahul Todkar, chefe de dados e IA do especialista em viagens Tripadvisor, disse que reconheceu o poder das perguntas no início de sua carreira.

“Você pode liderar as pessoas fazendo boas perguntas”, disse ele. “E isso, na minha opinião, é uma ferramenta ou alavanca de gestão subutilizada.”

Todkar disse à ZDNET que as perguntas podem ser usadas para orientar as pessoas, especialmente em áreas onde é importante aumentar a clareza e criar um claro senso de direção.

“É assim que eu abordo”, disse ele. “Como líder, você não quer ser muito diretivo. Em vez disso, você quer conduzir uma equipe sozinha à solução em modo de descoberta.”

Todkar disse que líderes inteligentes fazem perguntas perspicazes e observam sua equipe encontrar respostas, às vezes com apenas um pouco de orientação.

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“Quando você faz as perguntas certas, as equipes avançam sozinhas na direção certa”, disse ele. “E se precisar, você pode dar-lhes uma orientação sutil nessa direção.”

2. Participe de um debate saudável

Nick Woods, CIO do grupo aeroportuário MAG, disse que o diálogo é a prioridade para qualquer profissional que queira evitar ambiguidades.

“Se você está dizendo a alguém o que fazer, você já está no lugar errado”, disse ele.

“O sucesso tem a ver com um diálogo de coaching e conversação que você precisa ter e que, em última análise, se resume a um aperto de mão sobre: ​​’Estamos claros sobre o que vem a seguir?'”

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Woods disse à ZDNET que a maioria das decisões de gestão envolve um debate contínuo. Ele não acredita em ser diretivo em relação aos resultados e dizer às pessoas o que elas precisam fazer.

“Acho que estou muito mais na posição de ‘Na verdade, contratei boas pessoas. Vou permitir que você vá e me diga o que precisamos fazer, e então teremos um diálogo sobre isso'”, disse ele.

Embora o debate e as conjecturas sejam saudáveis, Woods disse que as decisões terão de ser tomadas eventualmente – e a responsabilidade recairá sobre o executivo responsável.

“Em última análise, se houver uma decisão a ser tomada, e se espera que eu a tome, não tenho medo de fazê-lo. Nesse ponto, assumirei a responsabilidade por essa decisão”, disse ele. “Ao fazer isso, você precisa ser claro em sua decisão, seja anotá-la ou comunicá-la e transmiti-la. Você não pode ser ambíguo.”

3. Conte com consultores de confiança

Niall Robinson, chefe de inovação de produtos do Met Office, disse que funcionários talentosos deveriam ter espaço para expressar sua criatividade.

“Há uma tentação como líder de dizer às pessoas como fazer as coisas – e isso pode ser uma armadilha”, disse ele.

Robinson disse à ZDNET que se concentra em evitar esse problema, confiando em sua equipe para gerar ações recomendadas.

“Um hábito que tenho tentado praticar é dizer às pessoas como é o sucesso e depois dar-lhes a oportunidade de me descreverem as opções, porque estão mais próximas de muitas das soluções. Portanto, o sucesso consiste em dar às pessoas o poder para me aconselhar.”

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Robinson disse que é possível evitar a ambigüidade ajudando a equipe a reconhecer a diferença entre metas de curto prazo, como melhores previsões meteorológicas, e resultados de longo prazo, como benefícios para a saúde decorrentes de uma melhor tomada de decisões devido às informações meteorológicas.

“Há uma grande narrativa no Met Office em torno dos benefícios dos resultados versus produtos. Achei isso bastante útil.”

4. Comunique-se de forma clara e frequente

Claire Thompson, diretora de dados e análise de grupo da gigante de serviços financeiros L&G, disse que ser franco e aberto é a chave para evitar ambiguidades.

“Você apenas precisa tentar contar a história como ela é”, disse ela. “Não consigo imaginar outra maneira. Você precisa garantir uma comunicação clara.”

Thompson disse à ZDNET que a abordagem é importante quando você está executando uma grande iniciativa e precisa manter contato com muitas pessoas.

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“Às vezes, você pode chegar tão perto e envolvido nos detalhes daquilo em que está trabalhando que faz sentido para você, mas isso é porque você está vivendo e respirando o projeto todos os dias”, disse ela.

“Quando você fala com outras pessoas, elas terão muitas outras coisas a considerar. Então, tentar encontrar alguém que não esteja tão próximo do projeto – e perguntar se as coisas fazem sentido para elas, e usá-las como uma sondagem conselho – provavelmente é um bom conselho.”

Thompson disse que as pessoas que se comunicam com clareza e muitas vezes evitam a ambiguidade, mesmo quando um projeto se afasta da zona de interesse imediato de outras pessoas.

“Só porque sou apaixonada por dados não significa que todos o serão”, disse ela. “Eu adoraria que fossem. No entanto, preciso lembrar que, embora eu ame dados, isso não significa que sejam a paixão de todos.”

5. Dê contexto às pessoas

James Fleming, CIO do Francis Crick Institute, disse que a ambiguidade faz parte do território quando se trabalha num ambiente inovador.

Antes de ingressar no instituto de pesquisa líder mundial, Fleming ocupou cargos seniores de liderança em TI na gigante de telecomunicações BT.

Fazer a mudança para o Crick envolveu passar de uma grande empresa que queria uma orientação clara sobre investimentos e metas trimestrais para uma organização de pesquisa que explora coisas novas e não tem medo do fracasso.

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“O grande aprendizado que tive com o Crick é o grande valor que a condução de uma organização destemida traz em termos de senso de autonomia e criatividade das pessoas”, disse ele.

“Tento dizer às pessoas a intenção e a lógica por trás de algo, não a solução real.”

Fleming disse à ZDNET que mesmo quando a solução é mais bem definida, ele tenta dar às pessoas o conhecimento de que necessitam e a oportunidade de gerar respostas inovadoras.

“Acho que o contexto é crítico e, por sua vez, o contexto impulsiona o empoderamento”, disse ele. “Com o contexto, as pessoas podem chegar ao próximo ponto sobre o qual não têm certeza e dizer: ‘Ah, é por isso que estamos fazendo isso. Acho que este é o próximo passo e me sinto capacitado para dar esse passo sozinho.'”